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奥美：在品牌的大旗下
作者：佚名 时间：2001-11-21 字体：[大] [中] [小]
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当4A成为360度当广告成为整合：奥美--在品牌的大旗下
5月11日，全球最大的整合传播企业——奥美国际集团——全球董事会暨亚太区高级管理层年会在北京举行。这是奥美进入中国市场15年来首次在中国召开公司最高层年会。虽然奥美大中国区的总裁宋秩铭开玩笑说，会务弄得他无比繁忙，“董事会少来比较好。”但没有人能否认此次年会对中国市场肯定和期盼的厚重意义。奥美集团在中国的形象自从一个广
告4A公司演化成一个360度品牌管家的整合集团以来，奥美集团如何和中国企业更好地合作显然是业内人关注的话题。
无可否认的是，国际知名的4A广告公司在中国市场都有水土不服的现象，表现在与本土企业的合作方面，尤有些志不同道不和，对于品牌建设的理解上，大家显得各有所图。在此基础上，奥美的整合形象对应以往的广告专业形象，无非有两方面的作用：一是拓展配合广告业务，与广告业务相辅相成，使奥美和企业的合作更为多角度多层面，达到利益的增长；另一个则有可能继续步广告业务的后尘，仍旧无法与本土企业更好的融合，甚至有可能与自家的广告业务形成分羹的局面。
夏兰泽：奥美让你花钱花得值得
360度管家的概念听起来更像奥美的又一绝妙创意，这个创意能否给奥美带来实质性的收益，决不仅仅是奥美的热情所能决定的。中国市场对于接受新兴事物历来有好奇但保持观望的习惯，对于奥美乃至所有的国际传播集团而言，这都是一个莫大的挑战。
提出360度管家概念的现任奥美全球总裁兼首席执行官夏兰泽(Shelly Lazarus)在来京参加全球董事年会前刚刚参加了在香港举行的财富论坛，对她而言，亚洲、中国市场也许从未如此强烈地吸引她的注意。在清晨7点半北京国际俱乐部的大堂，高挑的夏兰泽一脸朝气地回答了本刊记者的问题。
夏兰泽答问录
(以下《新周刊》记者简称“新”，夏兰泽简称“夏”)
新：能告诉我为什么这次董事局年会在北京召开吗？
夏：世界上我很难得在哪地方看到每年有30%的增长，奥美目前是中国最大的整合传播集团，我为中国的运作感到骄傲，董事会来到中国，也是对整个的运营说出我们的感谢。
新：中国接触广告不长，360度管家的意义对他们来说是什么？
夏：在世界上任何地方对任何的产品来说，没有什么比品牌更重要。我相信360度管家的概念可以让中国企业前进一大步，中国品牌还缺乏国际市场的实践，而这又是他们需要的，他们可以借鉴一些已有西方品牌的经验，奥美的作用在于我们有很多的操作经验可以介绍给他们。
新：一直都有客户抱怨奥美的收费太贵了，升级为管家后，费用显然会更贵。不怕中国客户们不适应吗？
夏：很多很多方式可以建立品牌，无论哪一种方式，它都要花钱。从产品的用户和产品的任何一个角度去接触品牌，都是建立知名度的机会。像零售店的摆设、接电话的方式、售货的过程，这每一点都不是任何整合公司能帮助企业达到的品牌效果，奥美可以。要知道，无论怎样你都是要花钱，最好就是能把钱花得值得。如果你希望把事情做得更广、更深入，可以做直效行销和很多广告的活动，这些活动的意义都非常大。如果你一开始就构建品牌的建设，花费一定是需要的，但后面的效果你看看，一定非同凡响。
新：刚才你提到，中国品牌很少走向国际的先例，奥美有意向帮助中国品牌走向国际吗？
夏：我完全认为中国的品牌能走向国际，已经有很多品牌开始了。我在纽约跟海尔的人谈起过如何将中国国内的品牌推到海外。像海尔这样的企业有很大的能量在国际上取得一席之地。但是我们说更多的应该是品牌，对于品牌的理解还是需要培养的，对中国企业我们绝对有耐心，最终奥美和他们获得的是一个双赢的局面。
新：我听说下午你要和吴仪见面，你会对她提点什么要求吗？
夏：中国政府一贯给了我们很大帮助，在中国很多事情都是可以实现的，奥美对中国市场寄予了很大的期望。而且，我一直相信建设品牌对整个经济秩序有善意的帮助，它会使整个经济市场的运作更有效率。同时也给消费者更多的选择，给消费者更大的余地。
新：我曾经写过一篇关于质疑奥美本土化的文章，我认为这个问题现在依然是存在的，你认为呢？公关和互动的业务如何避免重蹈覆辙？
夏：我们是国际性公司。我们公司有一个原则，是要在各地做最本土化的国际公司和最国际化的本土公司。本土的合作伙伴对本土历史文化的了解，如果我们不考虑这些，对我们来说非常不划算。对奥美来说，我们有五十年的经验和历史积累起来的观点和文化，对我们来说也非常有价值，不会轻易放弃掉。有个已经证实的事实是，我们和当地的合作伙伴可以很好地合作，吸取他们的经验。我们已经成功地在很多地方发展了很多年。
宋秩铭：希望每个产业的前三名和我们合作
夏兰泽是美国商界50位最具影响力的女性之一。她历来主张统一市场营销的做法，这也即是360度管家的实际运作的基础。她从业于奥美的三十年历程，几乎参与了奥美进行360度管家概念推广的整个过程，对夏兰泽而言，这个概念几乎是与生俱来。况且在欧美市场，成熟的企业完全能够理解奥美的观点。但是对于今天的中国，从4A广告到360度是真的有效转变吗？中国大中华区总裁宋秩铭是创办中国奥美的灵魂人物，宋秩铭是典型的广告出身，如今又面临在中国将奥美带出新的形象。到今天为止，奥美的许多关键客户仍然需要宋秩铭亲自上阵争取，温和的宋秩铭笑称：某些企业的高层还是需要老头子去跑跑。对于宋秩铭这样一个对中国广告界有深远影响的人来说，15年的工作似乎还远远不能划上一个句号，奥美的广告业还没有达到和国内客户广泛融洽的同时，更新的职责又降临他的肩上，公关、互动、直效行销又是他必须考虑的问题了。
宋秩铭答问录
(以下《新周刊》记者简称“新”，宋秩铭简称“宋”)
新：忙客户开发是不是分散了你的精力？
宋：持续面对客户才能使你做决策的时候保持敏感，特别是面对高层的时候。同时也要从和他们打交道的过程中考虑出中国策略的发展。
新：目前在架构上有些什么新的考虑吗？我注意到以前的架构是以广告为主的。
宋：有两个看法。以前我认为中国应该是在六个城市同时发展会比较好，但现在看来，许多二级城市也有发展的空间。另外一点是，以前因为广告的关系，我会要求京、沪、穗三个地方独立发展。广告需要各自发展，因为广告会要求完整的客户服务和客户之间的紧密性，所以让三个城市各自发展。但公关、直销、互动行销我会要求整体性。
新：我在想，提出360度管家的概念后，出现公关一类的业务，会不会削弱广告，分流客户？
宋：事实上反而是加强了，而且这个竞争优势其它同行在短时间内没有办法赶得上。所谓360度品牌管家开始是从品牌规划去切入，然后真正要去做的时候，是用广告营销。但你真正思考品牌下去，GROUP是需要完整的，品牌的完整建立是需要完整的工作，需要去整合的，整合当然是在对品牌的充分了解之下。正因为这样的环环相扣，所以对广告是一个相补的作用。
新：现在感觉到国内的客户和以往有什么不一样了吗？
宋：客户已经成长了很多，中国市场的确是需要培养的。中国是没有广告的。中国企业比较缺乏品牌观念。你看，他们实际上花很多钱去做广告，投放在各种渠道，花钱非常多。但不肯给代理商。正因为这个，我觉得有很多空间去发展。现在我看到很多中小企业很有前景，和他们合作的前景比较乐观。目前希望是每个产业的前三名都能够和我们合作。中国的客户我相信是做不完的
新：对客户有要求吗？
宋：三种客户都可以做：一是赚钱的，一是让你成名的，一是让你愉快的。三个中有其中之一都是可以做的。
新：这次董事局会还宣布了直效行销部门的成立，已经有了公关和互动部门，成立直效行销的最终目的是什么呢？
宋：最终建立品牌的目的是要加强消费者和品牌之间的感情纽带，建立和培养消费者的品牌忠诚度。在产品同质化很高、产品生命周期变短、消费者对品牌缺少忠诚度、媒介消费习惯极易改变的市场中，维护并拥有与消费者一对一的关系显得尤为重要。奥美在多年不遗余力地在世界各个市场推行品牌管家和360度整合营销策略，目的就是为了建立和加强品牌和消费者之间的联系。这次在中国大陆推出的直效行销是基于互联网技术对品牌各相关方面如客户关系和内容管理等传播解决方案的新型营销服务体系。对国内信息化程度高且用户量大的行业，如银行、金融、保险、民航、旅游、零售等企业会有很大帮助
柯颖德：最难的是了解本地公司需求
在环境优美的北京国际俱乐部，奥美高层穿梭其间，从记者接过的名片上显示，高层们的头衔分别为广告、公关、互动、直效行销各类部门，充分展示奥美作为国际整合集团的完整构架。
几乎在所有中国人的观念里，奥美都是作为广告的最佳操盘手出现。对于它的公关、互动、行销缺乏了解，这实际上也说明了一个问题：在这些领域奥美缺乏建树。目前进驻中国的国际公关公司也日益增多，他们拿出的专业姿态也是别具风格的。奥美在广告的光辉下，其其它业务是否能锦上添花呢，还是扯奥美的后腿？这涉及到前些年在国内企业界广泛谈到的话题：多元化。奥美现在各自的业务的确也是各干各的，你有你的客户，我有我的客户。但非常特别的是，在人员架构上，奥美没有非常严格的划分，大家还是资源共享。那么，在广告之外的其它业务，最终为360度管家这个概念贡献了什么呢？
奥美公共关系国际集团中国区董事总经理柯颖德(Scott Kronick)在这方面回答了我的疑问。
柯颖德答问录
(以下《新周刊》记者简称“新”，柯颖德简称“柯”)
新：对于奥美而言，在提出行销整合集团的概念、360度管家的概念后，中国地区的业务有没有什么改变？对于中国客户而言，他们目前的发展需要这样的概念指引吗？
柯：业务上基本没有改变。我们在公关、广告、互动、促销、视觉识别系统方面的发展更为完整，我们的客户很认同这些概念，因为这些东西可以协助客户在规划执行上更为完整。
新：许多国外的公关、广告、咨询公司来到中国后，和中国本土企业的合作总是有这样或那样认识上的距离，导致合作的不理想，表现为无法合作或合作不长久，从公关和行销整合的角度看，奥美能做哪些工作打开此种局面？
柯：奥美公关可以帮助这些公司跟其主要受众群体建立一种对话。有时候这些受众或者是合资方伙伴。我们的集中点是在营造一种环境和机会使这些合作方能共事。我们有个产品叫做“办公室表现”，它主要是把合作组织的各种看法和价值观统一起来，让大家达成共识。这同时涉及到各样的互动沟通和各种活动，旨在能给大家提供一个双赢的局面。
新：在奥美不再作为纯广告公司的形象出现后，对于奥美广告的业务是否有影响？
柯：没有负面的影响。事实上在提出360整合行销的概念后，我们能给客户提供全方位的品牌服务，从整体上讲，给奥美带来更多的机会。
新：在奥美的文化熏陶下，奥美公司的职员在与本土企业打交道的过程中，出现最多的难题是什么？
柯：最难的是真正的了解他们(本地公司)的需求，并且和他们一起把这些需求清晰明确的表达出来。这是个艰难的过程，有能力来发现这些需求和清晰表述这些需求也是个始终在进行着的过程。
新：在与本土同行的竞争中，奥美的弱项一般表现为哪些？国外大型公关公司服务的对象依然没能突破外企的范围，奥美如何理解这一现象？
柯：我们目前的客户比例是70%国际客户，30%本土客户。我们的目标是要把这个比例变成60%国际客户，40%国内客户。奥美的广泛网络和知识积累是我们的强势，我们是市场的领导者，但本土公司有很强的本地关系和网络，这是他们主要的强项。我们的目标是成为最本土化的国际公司和最国际化的本土公司，现在我们的雇员有85%是本地员工，所以奥美认为自己是个本土公司。
新：许多国外公关、咨询公司都在抱怨在中国进行本土化建设的巨大难度，对于奥美来说，双方的合作上各自的问题在哪里？
柯：缺乏理解和信任。我们在中国的领导者是个中国本土人，我们大部分的总监也都是本土人。我认为，信赖是最重要的。要想真的在这个市场上卓有成效的运作，信赖生于斯、长于斯真正了解这个市场的人才是成功的关键。在中国发现一个本土的具有国际眼光的公关人才是非常困难的一件事，但我们找到了一个这样的人——李宏，奥美中国的董事总经理。
新：就一个品牌而言，有短期的赢利后再谋求品牌知名度的做法，也有先树品牌再谋取长期利润的做法，奥美比较同意哪一种做法？
柯：对于这个问题，我的看法是，我们必须要“(短期)先吃饭才能长大(长期)”的。但是，品牌不是一夜间能建立起来的，必须要长期不间断的培养跟呵护。我们知道建立品牌要投资，但也了解这是可以升值的投资，你必须得对此有足够的信心才行。
新：一个直白的问题：奥美除了广告这一块业务，其它业务赚钱吗？成功的案例计平均每年有多少？
柯：我们的目标是希望每个项目都可以是成功的案例。当然不是每个项目都成功，但我可以说的是大部分都达到我们的预期目的和效果。奥美在商业上的投资方式跟我们希望我们的客户在其品牌上的投资方式很相近，作为一个集团来讲，奥美中国做得很好，广告和公关部分是已经建立起来的业务了，这两项都表现很不错。奥美其它专业领域的业务刚刚在中国起步处于发展阶段，我们给予了投资并希望能在这些领域中成为市场的领导者，使奥美更有能力为客户在中国提供360度全方位服务。
奥美现在对自己的定位是：具有整合行销能力的国际性传播公司，提供一对一在线行销方案来建设品牌、顾客资产和忠诚度，同时会始终关注品牌的核心价值。对于奥美而言，提供一两个创意已经不是一件很难的事，关键是如何将自己的想法实施下去。奥美在扩充业务之后，非常聪明地把自己的多元业务归结为“品牌建设”旗下。从某种角度，这似乎是对广告业务的增强，实际上又分取了其它专业公司的某些业务。(文—周桦图—文建平/新周刊)
小资料
奥美于1948年由“现代广告之父”大卫·奥格威(David Ogilvy)在纽约始创。如今，奥美已成为世界十大传播公司之一，隶属于WPP集团,为客户提供多方面的传播服务,如广告、直效行销、公共关系、互动行销、促销和视觉管理等。其2000年的营业额达88亿美元。目前，奥美在全球104个国家和地区设有280个办事机构，并拥有10,000多名职员。